4 types de manager : choisir parmi les styles de management

Les 4 types de manager ne correspondent pas à quatre caractères. Ce sont quatre façons d’encadrer une mission : directive, persuasive, participative et déléguée.

Quels sont les quatre styles de management ?

Le management situationnel, associé à Hersey et Blanchard, regroupe les 4 styles de management. Ce modèle ne classe pas les managers. Il décrit des manières de conduire le travail, que le même responsable peut adopter tour à tour selon la mission.

Une réponse à la mission, pas un profil

Les styles de management fondamentaux du modèle situationnel sont au nombre de quatre. Chacun décrit une façon d’encadrer une mission précise. Aucun ne sert à étiqueter durablement un salarié ou à figer la personnalité d’un manager.

• Directif : le manager décide, donne les consignes et contrôle l’exécution.
• Persuasif : le manager garde la décision, mais explique ses choix et cherche l’adhésion.
• Participatif et délégatif : le manager associe l’équipe aux décisions, ou confie la réalisation dans un cadre défini.

Le secteur public retient la même grille. Le Guide de l’encadrante et de l’encadrant dans la fonction publique, publié par la DGAFP en 2017, présente ces quatre styles et recommande de les adapter aux personnes comme aux situations.

Ce qui distingue les types de management

Deux variables séparent les types de management du modèle situationnel : la quantité de consignes données et le niveau de soutien apporté. Le style directif combine une direction forte et un soutien faible. Le style persuasif garde une direction forte et y ajoute un soutien fort.

À l’inverse, les deux autres styles allègent le cadrage. Le style participatif associe une direction faible à un soutien fort. Le style délégatif réduit les deux : le collaborateur dispose d’une large latitude.

La typologie de Likert, un autre classement

Rensis Likert propose une autre typologie, souvent confondue avec la précédente. Il décrit quatre systèmes de direction : autoritaire exploiteur, autoritaire paternaliste, management consultatif et participatif. Son critère principal reste la répartition du pouvoir dans la prise de décision au sein de l’organisation.

Les deux grilles ne répondent donc pas à la même question. Le modèle situationnel sert à ajuster une posture face à une personne et à une tâche. Le management paternaliste décrit par Likert n’est pas un cinquième style de ce modèle : il caractérise un mode de management à l’échelle de l’organisation.

Quand cadrer, avec quels avantages et limites ?

Les deux premiers styles ont un point commun : le manager garde la main sur la décision. Ce qui les sépare, c’est la part d’explication et de soutien. Leurs avantages comme leurs inconvénients dépendent du contexte dans lequel vous les appliquez.

Le management directif pour clarifier l’exécution

Dans le management directif, le manager fixe les objectifs, les priorités et les méthodes. Il précise les consignes, puis contrôle étroitement leur exécution. Ce cadrage convient à une tâche nouvelle ou mal maîtrisée, à une urgence ou à une activité où une erreur coûte cher. Il peut alors accélérer la décision et lever les ambiguïtés sur qui fait quoi.

La limite apparaît quand le cadrage se prolonge sans raison. Auprès de collaborateurs expérimentés, il peut freiner l’initiative et l’autonomie. Une consigne ferme ne justifie pas pour autant l’humiliation ni l’arbitraire : le style directif adapté au contexte se distingue nettement d’un management autoritaire rigide.

Le management persuasif pour expliquer le cadre

Le management persuasif conserve le pouvoir de décision au manager. Celui-ci explique pourtant ses choix, répond aux objections et cherche l’adhésion. Cette posture aide une personne encore en apprentissage qui a besoin d’explications, d’encouragements ou de confiance. Lors d’un changement de méthode, elle peut aussi aider les collaborateurs à comprendre les objectifs et à s’engager dans leur mise en œuvre.

Cette démarche prend du temps. Un écueil la guette : présenter une décision déjà arrêtée comme une consultation ouverte. Le vrai levier ici consiste à annoncer clairement ce qui est expliqué et ce qui reste discutable, faute de quoi la participation devient une façade.

Quand associer l’équipe ou déléguer ?

Une fois les compétences acquises, le manager peut réduire les consignes. Il lui reste à choisir entre deux options : construire la décision avec l’équipe, ou confier la réalisation à un collaborateur.

Le management participatif pour construire les décisions

Le management participatif repose sur la sollicitation des propositions, l’écoute des difficultés et l’organisation de la discussion. Il convient lorsque les collaborateurs maîtrisent la tâche mais ont besoin de soutien, de coordination ou de concertation. La décision gagne alors à s’appuyer sur leur expérience.

Ce mode d’association produit des effets au-delà de la décision elle-même. Il peut favoriser l’engagement et plusieurs bénéfices collectifs :

• Apprentissage collectif : l’équipe confronte ses pratiques et progresse ensemble.
• Créativité : la diversité des points de vue ouvre des solutions que le manager seul n’aurait pas envisagées.
• Appropriation du changement : une évolution discutée en amont est plus facilement mise en œuvre.

Deux précisions conditionnent ces bénéfices : ce qui est réellement ouvert à la discussion, et qui arbitrera à la fin. Consulter plusieurs personnes ralentit aussi une décision urgente. L’écoute et la facilitation soutiennent ce travail, deux compétences que traite la formation « Communication et animation d’équipe » d’Adn-executive, avec les réunions, le feedback et les conflits.

Le management délégatif pour confier la réalisation

Le management délégatif fixe le résultat attendu, les limites, les moyens et les points de suivi. Le collaborateur choisit ensuite sa méthode. Ce style convient à une personne qui maîtrise la mission, sait organiser son travail et dispose des ressources et du pouvoir de décision nécessaires. Bien cadrée, la délégation peut développer la responsabilisation et libérer du temps de management d’équipe.

Une délégation mal préparée produit l’effet inverse. Des objectifs mal compris, des moyens insuffisants ou des points de suivi disparus peuvent entraîner des erreurs, des retards ou un sentiment d’isolement. Confier une mission ne signifie donc pas cesser de la suivre.

Comment choisir un style pour chaque mission ?

Le meilleur style de management n’existe pas dans l’absolu. Il dépend du problème à traiter, de la personne et de la mission. Adapter son style suppose donc trois gestes successifs : diagnostiquer la difficulté, évaluer la personne sur la tâche, puis formaliser vos choix pour toute l’équipe.

Diagnostiquer la difficulté réelle

Une erreur technique, un retard, un manque d’initiative, une difficulté de coopération ou un désaccord sur les objectifs n’appellent pas le même encadrement. Nommer précisément le problème constitue la première étape, avant même de penser au style.

Une autonomie limitée ne traduit pas forcément un manque de volonté. Ce que les managers observent souvent : la cause se trouve dans l’organisation du travail plutôt que chez la personne. Plusieurs explications sont à vérifier avant de renforcer le cadrage :

• Une surcharge qui empêche de prendre des initiatives.
• Des objectifs contradictoires qui bloquent les arbitrages.
• Une formation insuffisante ou des moyens inadaptés à la mission confiée.

Pour élargir ce regard, l’IH2EF recommande d’établir un diagnostic socio-organisationnel. Il examine les acteurs et leurs relations, les routines, les contrôles et les contraintes de l’organisation.

Évaluer les compétences pour chaque mission

L’autonomie s’apprécie mission par mission, pas à l’ancienneté : un expert peut débuter sur une nouvelle tâche. La grille indicative associe une compétence faible et une motivation forte au style directif, une compétence en développement et une motivation faible au style persuasif ou coaching. Une compétence forte appelle le participatif, ou le délégatif si la motivation suit. Le risque, l’urgence et la complexité modulent les différents types de management retenus ; en risque élevé, les procédures de sécurité priment.

Construire une carte d’équipe exploitable

Une carte d’équipe transforme ce diagnostic en outil de pilotage. Elle évite de supposer qu’une personne relève toujours d’un seul style, et se construit en quatre étapes :

• Choisir les missions : deux ou trois missions clés par collaborateur, en priorité celles qui sont nouvelles, influent sur les résultats ou posent problème.
• Coter chaque mission : compétence et motivation sur trois niveaux, faible, moyen ou fort.
• Étayer chaque appréciation : un fait observé au cours des trois derniers mois.
• Fixer le cadre : le style à tester, qui décide, la fréquence des points de suivi et la date de réévaluation.

La référence aux faits récents change la nature de l’exercice. Elle remplace une impression de maturité par une observation discutable avec la personne concernée.

Comment ajuster sa posture et vérifier ses effets ?

Un style choisi reste une hypothèse de travail. Il évolue avec la situation, et ses effets se mesurent sur le travail réel. Cette capacité d’ajustement s’apprend.

Changer lorsque la situation évolue

Le passage d’un style à l’autre répond à un changement identifiable : apprentissage, nouvelle tâche, incident, risque accru, surcharge ou autonomie démontrée. Trois mouvements reviennent en situation réelle :

• Alléger progressivement : réduire les consignes, puis le soutien, à mesure que la maîtrise progresse.
• Annoncer la sortie du contrôle rapproché : préciser à l’avance les conditions qui permettront de l’alléger.
• Séquencer l’urgence : fixer les exigences non négociables, consulter sur l’organisation, puis déléguer l’exécution dans des limites définies.

Le cadrage de crise a une durée de vie limitée. Une fois le risque maîtrisé, il n’a pas vocation à devenir une surveillance permanente.

Mesurer les résultats sans négliger le travail réel

Toute comparaison suppose un point de départ. Définissez une situation de référence et des résultats observables avant de changer de posture.

Plusieurs indicateurs éclairent ensuite les effets sur le travail : la qualité, les échéances, les reprises et les erreurs. L’autonomie se lit dans la capacité à résoudre les problèmes courants, dans les limites autorisées, sans remonter systématiquement au responsable.

Le bilan intègre aussi la charge, la coordination et les tensions. Une amélioration ne prouve pas que le style choisi en est l’unique cause : les outils, les effectifs ou la charge ont pu changer en même temps.

Développer la capacité à ajuster son management

Ajuster sa posture repose sur des compétences entraînables. La formation « Fondamentaux du management » d’Adn-executive aborde la délégation, le feedback et les situations difficiles ; chaque participant en repart avec un plan d’action adapté à sa situation. La formation « Leadership et soft skills » travaille l’intelligence émotionnelle, l’assertivité, la posture de manager-coach et les entretiens difficiles.

Côté droit, l’article L. 6321-1 du Code du travail, en vigueur depuis le 26 octobre 2025, impose à l’employeur d’adapter les salariés à leur poste et de maintenir leur capacité à occuper un emploi. Une formation au management situationnel n’en devient pas obligatoire pour autant : sa nécessité dépend du poste et des risques.

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